Und Dienstleistungspaketen beteiligt sind, die vom Endkunden angefordert werden. Supply chain management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies. Gemeinsam haben typische Definitionen Begriffen wie Koordination und Integration. Die Definitionen betonen die Harmonisierung von Abläufen zwischen den Mitgliedern der Lieferkette und sie stellen funktionsübergreifende Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt, um Wertschöpfungsvorteile für die gesamte Lieferkette zu erzielen. Seit längerer Zeit gibt es auf nationaler und internationaler Ebene Bestrebungen, einen Standard für die Supply Chain zu definieren.
Die fraglichen Angaben werden daher möglicherweise demnächst entfernt. Bitte hilf der Wikipedia, indem du die Angaben recherchierst und gute Belege einfügst. SCM und Logistik werden gelegentlich synonym verwendet. Management einen qualitativen Sprung. Während die Logistik die Objektflüsse weitgehend unabhängig von institutionellen Fragestellungen betrachtet, bezieht das SCM die Strukturierung und Koordination autonom agierender unternehmerischer Einheiten in einem Wertschöpfungssystem explizit in die Analyse ein.
Management kann vielmehr als ein neuer Ansatz der Betriebswirtschaftslehre angesehen werden, der sich auch über die Grenzen des Betriebes erstreckt. Marketing, Produktion, Unternehmensführung, Unternehmensrechnung und Controlling. Der im deutschsprachigen Raum verbreitete Ansatz einer betriebswirtschaftlich ausgerichteten Logistik beinhaltete dabei oft bereits, ein ganzheitliches Management entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu beinhalten, bevor sich die englische Betitelung supply chain management durchsetzte. SCM ist breit, da es unterschiedliche Geschäftsfunktionen verzahnt, darunter Logistik, Fertigung, Rechnungswesen und Forschung und Entwicklung. Durch diese breite Betrachtung verschwimmen die Grenzen zwischen den traditionellen Geschäftsfunktionen und SCM.
Sie ist durch Unternehmensentscheidungen mit langfristigen Auswirkungen gekennzeichnet. Lieferantenwahl und Standortplanung für Lager und Fabriken. Vorbestimmt durch das in der vorhergehenden Phase festgelegte Design, werden hier Entscheidungen mit einem Zeithorizont zwischen einem Vierteljahr und einem Jahr getroffen. Dieser kürzere Zeitrahmen erlaubt bessere Vorhersagen als Grundlage für die Entscheidungen. Hierzu zählen Entscheidungen bezüglich Bestandspolitik, Fertigungsmenge, Beziehungen der zu versorgenden Märkte und Orte, von denen beschafft werden soll. Planungsphase bezeichnet, da hier Fertigungspläne erstellt werden.
bis Wochenbasis gekennzeichnet, in dem kaum Unsicherheit über Nachfrageinformationen besteht. Design aus der ersten Phase und die Pläne aus der zweiten Phase werden als gegeben hingenommen, um in dieser Phase nun eingehende Kundenaufträge angemessen zu handhaben. Zu typischen Entscheidungen in dieser Phase zählen jene über Ablaufplanung, Picklisten, Verladung und Beziehungen zwischen Bestellung und Bestand.
Typische Problemstellungen des SCM entstehen beispielsweise aus dem Peitscheneffekt. Der zweite Unterabschnitt gibt eine systematische Übersicht. Am stärksten pflanzten sich diese Schwankungen zu den Lieferanten der Materialien fort, die in den Windeln verarbeitet werden. Verarbeitung von Nachfragesignalen: Hierbei wird die beobachtete Nachfrage als Signal für die zukünftige Nachfrage aufgefasst, was oft jedoch nicht der Fall ist. Auftragsbündelung: Aufgrund von Transaktionskosten ist eine Bestellung in jeder Periode oft nicht wirtschaftlich, sodass sich eine Bündelung von Aufträgen lohnt.
Dies führt zu Prognoseproblemen in vorgelagerte Richtung der Lieferkette. Engpasspoker: Ein Lieferant rationiert proportional zu den Bestellungen seiner Kunden aufgrund eines Lieferengpasses die Lieferungen, wodurch die Kunden zur Erhöhung ihrer Ration mehr bestellen als sie benötigen. Preisschwankungen: Vermutet ein Abnehmer steigende Preise, so ist damit zu rechnen, dass die derzeitige Nachfrage steigt und sich der Abnehmer Vorräte anlegt, die nicht auf die aktuelle Nachfragesituation abgestimmt sind.
Es wurden zahlreiche Gegenmaßnahmen vorgeschlagen, von denen der gemeinsame Zugriff auf Informationen über Bestellzahlen durch alle Mitglieder der Lieferkette eine bedeutende Rolle einnimmt. Nutzung und Ausgestaltung alternativer Koordinationsformen: bspw. JIT zielt auf eine zeitlich eng koordinierte Kopplung der Produktionsprozesse von Hersteller und Lieferant. Besondere Beachtung fand dieses Konzept in der Automobilindustrie. Gedankens waren neben der gezielten Flexibilisierung und qualitativen Stabilisierung der Leistungsprozesse auf der Lieferseite insbesondere die logistische Kopplung der Produktionsprozesse von Lieferant und Hersteller über die Verbrauchsermittlung, unter weitgehendem Verzicht auf Lagerbestände als Problempuffer, sowie unter Verwendung standardisierter Ladungsträger und Prozesse.
Prozesse zwischen den beteiligten Unternehmen erleichtern, indem es einen allgemeinen begrifflichen und konzeptionellen Bezugsrahmen hierfür schafft. Diese Systeme werden bspw. Als Betreiber solcher Planungssysteme bieten sich insbesondere große elektronische Marktplätze an. Software tendiert neuerdings dazu, den Zustand der Lieferkette nahezu in Echtzeit darzustellen. gezielt in das Logistiksystem eingreifen zu können.
und Umlaufvermögen in Supply Chains so zu finanzieren, dass die Kapitalkosten der beteiligten Unternehmen minimiert wird. oder Masseneinheit oft keine Rolle in der Planung. Systeme können hier die Symptome lindern, ohne allerdings die auslösenden Probleme zu kurieren. Abhilfe wird durch klare Vorgaben geschaffen, die Druck zur Kooperation unter den Zulieferern ausüben und eine Risikominimierung durch Einführung zusätzlicher Kriterien bei der Planung der Wertschöpfungskette.
Regionale Zukäufe verringern die Latenzzeiten, erhöhen also die Regelbarkeit des Systems und vermindern das Risiko langer Transportwege. Das ultimative Ziel des SCM ist die Effizienzoptimierung der Lieferkette. Hier kommen mehrere Verfahren zum Einsatz, um das Inventarrisiko zwischen den Beteiligten aufzuteilen und so den Profit der gesamten Lieferkette zu erhöhen.
Diese Ware kann er zwar in der nächsten Saison oder auf einem Sekundärmarkt zu einem reduzierten Preis anbieten, jedoch entstehen dadurch Opportunitätskosten für den geschmälerten Gewinn je verkaufter Einheit. Es kann natürlich auch sein, dass der diskontierte Verkaufspreis unter dem Beschaffungspreis des Einzelhändlers liegt, weshalb der Einzelhändler sogar einen realen Verlust je unverkaufter Produkteinheit erleidet, die er dann später verbilligt anbieten muss. Es ist anzunehmen, dass der Hersteller seine Waren in einem eigenen Laden verkaufen will und so die Gewinnoptimierung der Lieferkette im Fokus hat. Nun können verschiedene Verfahren in Form von Verträgen zwischen Herstellern und Händlern zum Einsatz kommen, um den Gewinn der Lieferkette und den aller Beteiligten zu steigern. Bei einer Rückkaufvereinbarung erklärt sich der Hersteller bereit, alle unverkauften Produkteinheiten des Händlers für einen Bruchteil des Beschaffungspreises zurückzukaufen.
So kann der Händler eine größere Order des Herstellers bestellen und dennoch ein niedrigeres Risiko von Leftovers genießen. Zum Beispiel könnte der Hersteller die unverkaufte Ware zurückkaufen wollen, um sein Markenimage zu schützen. Als Hersteller von Designerware will man den Kunden das Gefühl geben, dass die Ware etwas Besonderes ist und dass sie populär ist, um den hohen Preis zu rechtfertigen. Dieses Ziel ist aber nur schwer zu erreichen, wenn gerade diese Kunden am Ende der Saison diese Produkte mit den Niedrigpreisetiketten in den Schaufenstern sehen.
die zwar das Geld haben, um während der Saison die Ware zu kaufen, aber gezielt bis zum Ende der Saison warten, um die Produkte dann verbilligt zu kaufen. Eine weitere Vertragsart ist das Revenue Sharing. Bei diesem Vertrag verkauft der Hersteller dem Händler die Ware zu einem verbilligten Beschaffungspreis und als Ausgleich beteiligt der Händler den Hersteller am Gewinn aus dem Verkauf der Ware. Früher haben die Filmstudios den Videotheken die Videos für je 60 bis 70 USD verkauft und die Videotheken durften den gesamten Gewinn behalten. Deshalb mussten die Videotheken bei einer normalen Leihgebühr das Video ca. mal verleihen, bis sich diese Investition amortisiert hatte. Dies führte dazu, dass die Händler bei Filmen nur eine geringe Anzahl an Videos gekauft haben, da die Nachfrage bei neuen Videos in der Regel anfangs sehr hoch ist, später jedoch sehr schnell zu sinken beginnt.
TV Kanälen gewechselt sind.